马来西亚巴莱项目中外员工共庆佳节

    项目招聘会现场

    巴基斯坦PKM项目开展中巴员工防疫知识培训

    马来西亚巴沙项目举办中巴员工焊接技能比赛

    北马其顿KO项目经理为当地员工颁奖

    邀请优秀外籍员工到公司总部领奖

　　在稳定基础劳力后，项目着力推动部分属地员工向技能型岗位转型：
　　师带徒模式：中方技术骨干“手把手”传授钢结构拼接、焊接、机械设备操作与维修保养等关键技能。
　　薪酬激励驱动：明确技能岗位工资标准，建立技能等级评选程序和标准，激发属地员工主动学习的热情。
　　营造良好氛围：举办技能比赛，通过荣誉、奖金和职位提升激励，营造技能提升的良好氛围。如巴沙项目连续举办属地化员工焊接技能大赛，不仅筛选出技能标兵，更坚定了大多数属地员工提升技能的决心。
　　涌现本土“明星”：在塔贝拉四期扩建项目中，员工SajadKhan即为成功转型的典范—— 他从普通工人做起，刻苦学习掌握了精湛的焊工技术，并主动学习中文，逐步成长为一名优秀的工长（Forman），成为中外团队沟通协作的桥梁。
　　第三步：管理内嵌，流程再造革命
　　随着实践深入，境外管理团队开始在部分核心管理支持岗位上尝试属地化：
　　设立专职属地人力岗：在考勤管理（考勤卡发放归集、考勤统计、请销假）、招聘辅助（简历初筛、工卡办理发放、试用期考核评价）、工资计算与发放支持等关键行政人事环节发挥作用。
　　设立专职属地材料岗：在属地市场采购物资对接方面（如材料型号规格细节确认、在途物资运送跟进、进场安保手续办理、物资到场数量盘点等）提供高效支持。
　　关键在标准化：明确职责边界，编制配套制度流程、操作模板和评价标准，通过有效的宣贯培训和定期的合规检查，确保属地管理人员能够独立、合规地开展工作。
　　建立并扩展标准数据库：以国内外现行标准规范为基础，收集已采物资外包装标志、使用说明书等在场资料，建立包含中文名称、英文名称、规格描述、单位、使用场景等详细信息的物资采购数据库，并随履约进程实时补充更新。
　　第四步:战略耦合—— 可持续发展生态
　　得益于国家综合实力和影响力的持续提升，境外项目所在国对中资企业的好感度稳步提升，投射至人力资源市场层面呈现两点明显变化：一是中文学习热度持续走高，已形成“中文能力=高薪资”的共识；二是中资企业代表先进的生产技术和管理体系，入职中资企业被视为职业发展的康庄大道。
　　借此东风，境外项目团队正研讨提升属地员工职业广度与深度的可行性方案，聚焦两点：
　　一是语言能力与岗位技能的同步提升：招聘时语言能力或技能水平满足其一即可录用，辅以到场后的专项培训（语言或技能），打造复合型人才；二是属地员工的长期留用方案：目前属地员工随项目流动，项目结束后人才流失严重，新项目启动时原有项目培养的人才回归率低。可参考国内职工管理制度，建立长效劳动关系，既解决属地员工项目空窗期的就业困境，也避免属地化人才培养的重复投入与人才梯队断层。
　　只有属地化员工的长期职业发展和分局境外项目的扎根发展同频共进，才能结出绚烂的果实。
　　属地化启示——价值创造的三点思考
　　回首实践路，推进境外项目属地化工作，有三点关键思考：
　　实事求是，柔性破局：切忌教条主义。面对当地员工文化特性（如初期随意性），需采用灵活策略（如用“满勤奖”引导而非直接惩罚清退），循序渐进达成目标。
　　制度先行，刚性执行：清晰的制度流程和严格的执行是跨文化管理的压舱石。它为属地员工提供明确指南，也为中方管理提供客观依据，确保公平可控。
　　解放思想，深度融入：必须打破“属地员工只能做粗活”的固有思维。在制度保障下，加大力度培养胜任技能岗乃至初级管理岗的属地人才，真正释放中方管理团队的精力，使其从琐碎事务中脱身，专注于项目经营、技术决策和关键过程管控，提升项目管理的精细化水平与科学决策能力。
　　结语
　　二十二载风雨兼程，在公司和分局的创新引领下，境外项目管理团队在人力资源属地化道路上持续探索、不断创新。从普工到技工再到管理助手，属地员工正成为项目不可或缺的中坚力量。这不仅大幅节约了人力成本，显著提升了沟通效率和本地化形象，更切实履行了社会责任，为项目平稳履约注入强大动力。面向未来，将坚持“实事求是、制度为基、深度融入”的原则，持续推进属地化迈向更高水平（1:8目标），为公司国际业务高质量发展贡献“属地化”智慧与力量！