巴基斯坦PKM项目对当地员工进行现场培训

    北马其顿项目中外员工亲如一家

    北马其顿KO项目组织中马文化交流活动，中国传统的书法与剪纸体验深受当地员工喜爱

　　岳涛 施利波
　　引语：​
　　从巴基斯坦高摩赞水电站起步，五分局征战海外项目已达二十二载。面对跨文化管理的复杂挑战，大力推进人力资源属地化已成为提升项目履约质效、实现可持续发展的一把“金钥匙”。让我们走进分局的海外实践，看他们如何将“属地化”从理念转化为实实在在的生产力与竞争力。
　　自2003年参建巴基斯坦高摩赞水电站以来，分局海外项目征程已走过二十二个春秋。在漫长的履约历程中，有效推进人力资源属地化（Localization），被视为应对境外项目独特挑战、实现降本增效、履行社会责任的关键战略。在公司和分局政策引领下，境外项目团队在实践中不断探索，积累了宝贵经验，成功将属地员工从基础劳力逐步培养成为技能骨干与管理助手，走出了一条特色鲜明的“属地化”发展之路。
　  为何必须属地化？——海外项目的现实叩问
　　境外项目普遍面临环境封闭、基础设施薄弱、文化差异大、中方人员成本高昂、专业沟通门槛高等诸多特殊挑战。派驻中方骨干虽能保障管理和技术核心，但存在显著短板：
　　成本之困：为吸引优秀人才远赴海外，中方人员薪酬远高于国内同等规模项目，而属地员工薪酬仅为中方的约二十分之一。即使计入培训投入和初期效率差异，其综合成本优势依然巨大。
　　沟通之壁：作为央企，境外履约团队始终注重维护企业专业形象，而专业沟通是主要方式之一。然而，项目监理、业主人员背景多元（如巴沙项目监理联营体成员来自土耳其、美国等多国），语言习惯迥异。仅依赖中方人员沟通，常因口音、表达差异导致效率低下，甚至影响专业形象，更遑论推广应用GB/T标准。
　　责任之唤：近年合同条款日益强调承包方需促进当地就业与技能提升。提升属地化水平，不仅是合同要求，更是履行社会责任、扎根当地的长远之需。项目团队正致力于将中外员工比例从当前的1:4逐步提升至更具韧性的1:8。
　  如何推进属地化？—— 四阶赋能的破局之道
　　属地化并非一蹴而就。境外项目团队立足实际，通过理念引导、制度建设和系统培养，逐步拓展属地员工的角色深度：
　　第一步：根基再造，纪律重塑攻坚战
　　最初引入属地员工主要替代体力劳动者。但巨大的文化差异带来了首个难题：当地员工普遍缺乏现代企业的纪律观念和工作惯性，随意缺勤、离岗现象频发（例如，发薪日后一周缺勤率可高达60%）。项目团队未简单“一刀切”，而是创新管理：
　　制度渗透：推行“离岗双签”制度（中方管理人员和属地员工共同签字），建立考勤约束。
　　正向引导：设立“满勤奖”，将出勤与薪酬明确挂钩，逐步培育职业习惯。
　　人文关怀：设置专门祈祷场所，配置充足的设施，协商双方认可的祈祷时间（单次15分钟）和频次，尊重习俗。
　　文化熏陶：中方人员的敬业精神和专业技能成为无言的表率。通过坚持不懈的努力，属地员工已能稳定高效承担起项目所需的基础支撑性工作。
　　第二步：技能跃迁，人才造血工程