文章字数：2393
确保不同业务场景、不同基础代码组合下账务处理和凭证自动生成的准确性。还增加了多维度、标准化、规范化的业务信息辅助核算。如单独设置了车辆费用报销单，对公务用车修理费、通行费、燃油费等相关费用，在经办人报销时就对车辆信息进行逐项关联，细化费用分摊方案标准。
4.财务报告标准化
财务报告标准化要求在利用财务核算标准化成果下，基于数据规则标准化、业务流程标准化生成的协同抵销规则，自动形成总账汇总层核算主体的抵销凭证，最终达到财务报表一键生成的目的。该建筑央企以“数据调取速度快、数据精度准度足、数据维度颗粒够、数据智能程度高”为目标，深入推动财务共享“一本账”建设工作。通过境内、境外项目全级次切换“单轨”运行、组织试点报表一键生成、推进报表抵销智能化，确保实现账务处理与报表生成数据无缝衔接。
5.财务监督标准化
该建筑央企突出财务常态化监督，强化海外业务监督，发挥监督协同效应。应用RPA机器人技术，对共享平台中的业务场景、经办人员进行自动规则检查，对发现的异常波动或潜在风险进行预警。构建共享系统质量评价平台，提供云端审计服务，按照不同业务类型分业务比例、设置重大数据、重要业务抽检，提升财务监督质量。
（二）管好钱，保障资金安全高效
1.资金预算先行、付款稽核严控
该建筑央企推进司库资金预算板块，实现以财务共享平台为载体、往来客商及合同为维度，及时、精准完成资金计划编制工作，为企业资金收支使用前计划、使用中控制和使用后分析提供平台，帮助企业采取科学有效的管控措施。设立资金中心稽核岗专门负责支付单据的稽核工作，严格复核表单各项数据准确。如合同付款单中应付余额数据需由合同台账自动带出且不低于应付账款余额方可支付，保障资金支付安全。对于国际项目稽核重点关注大额当地币现金业务，减少境外现金使用量，优化资金业务开展方式。
2.财银企直连，提高结算效率
财银企直连是司库资金收支管理板块提质增效的重要手段，可实现支付指令自动提交、交易结果自动回写，系统间业务实时互动和信息双向共享，大幅减少结算操作的工作量。目前该建筑央企的资金中心仅由几名共享财务人员组成的支付链就可以完成每天上千笔支付业务，由财务共享直接传输付款信息，避免因操作人员失误等原因造成的支付风险，保障资金安全，提升资金结算效率。
3.建立资金池，实现集中高效
该建筑央企根据银行归属对境内资金建立了工、农、中、建、集团财务公司五大资金池。入池资金并不改变其归属单位及使用方式，仅是对各资金池内实时未使用资金在资金池间进行一对一、一对多、多对一的流动、调配。还可以将商业银行中较长期闲置资金集中到财务公司资金池，选择一定的金融产品，实现资金收益，提高资金使用效率。针对境外资金流转困难等问题，该建筑央企集团财务公司还成立了本外币一体化资金池，统一本外币政策，实行双向宏观审慎管理，便利资金划转和使用。既节省了国际项目跨境资金收支的办理时间，减少结汇环节手续费，还提升了跨境资金的自主性和资金利用效率。
（三）理好财，实现精益科学
1.提升成本费用管理水平
该建筑央企持续践行“一切成本皆可控”理念，建立健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制，开展多维度成本分析，严控各项费用性开支和非生产性开支。
利用共享系统中收集的大数据，完善市场价格、行业价格、区域价格、兄弟单位价格和历史价格等多维度成本数据信息，提升议价能力。加强存货全过程管控，整合物资集中采购信息、领用信息，降低存货库存、加快存货周转，实现“零库存”和“工完、料尽、场清”。利用共享中心收集的标准化数据信息，对费用性开支、非生产性开支如差旅费、办公费、会议费等成本压降，紧随项目进度灵活调整人员配置，减少非必要现场管理费用。
2.提升全面预算管理能力
该建筑央企持续深化全面预算管理工作。整合财务共享全面预算目标与企业战略目标，将预算目标层层拆解、下放落实，除了传统财务预算目标外，还可自定义维护新签合同、总资产周转率、研发经费等业务关键指标。
通过对共享系统收集到的大数据分析，抓取以前年度单位成本指标，结合业务预算，提升预算编制质量。在预算执行期间，通过设置全表报警阈值，对风险比较高的目标采取单项报警阈值等方式，动态监控、实时预警。在预算执行后，联合财务及业务部门对执行情况进行综合评价，评价结果反馈至共享中心资料库，为下一年度预算提供支持决策，形成预算管理闭环。
3.深化资产经营程度
该建筑央企贯彻“一切资产皆可经营”理念，建立在以信息为中心的思维导向下，整合业务及财务资源，建立企业全景档案库。
优化共享系统资产管理模块建设，实现固定资产采购前决策、增加、减值、折旧/摊销、减少、调拨全闭环管理。强化资产动态监控，通过设置资产收益率、设备利用率、闲置时长、投资类资产净现金流分派率等关键评价指标，建立起资产评价体系，识别低效资产。企业总部可利用档案库信息、项目信息台账，自上而下地对所有资产进行差异化管理。对实物资产可采取需求单位提单、总部配置方式，结合资产特性、项目进度进行统一调剂。对因参与BT、PPP合同建设持有的股权、经营权等非实物资产建设预警模型，动态监控收益情况，积极获取多种形式经营收益、适时选择及时退出。
（四）融好资，做好两金管理
1.两金压降，保障可持续发展
该建筑央企共享系统可通过大数据分析，判断客户资信水平，筛选优质客户项目实施，做好“两金”事前管控。针对应收款项，分析其性质、账龄、客户信誉等因素，预计各款项的可收回性，计提坏账损失；针对已完工未结算，分析合同执行程度及变更索赔、合同外新增项目等情况，动态调整合同总收入。设置多层级风险预警功能，督促及时办理结算、加大应收款项催收力度，做好“两金”事中控制。对于多次催收未果的欠款单位，可与公司法务部门协调，采取相关法律途径清欠并记录非优质客户信息，做好“两金”事后管理。
2.资金调配，降低融资成本
在资金池的运作下，通过企业内部资金
4.财务报告标准化
财务报告标准化要求在利用财务核算标准化成果下，基于数据规则标准化、业务流程标准化生成的协同抵销规则，自动形成总账汇总层核算主体的抵销凭证，最终达到财务报表一键生成的目的。该建筑央企以“数据调取速度快、数据精度准度足、数据维度颗粒够、数据智能程度高”为目标，深入推动财务共享“一本账”建设工作。通过境内、境外项目全级次切换“单轨”运行、组织试点报表一键生成、推进报表抵销智能化，确保实现账务处理与报表生成数据无缝衔接。
5.财务监督标准化
该建筑央企突出财务常态化监督，强化海外业务监督，发挥监督协同效应。应用RPA机器人技术，对共享平台中的业务场景、经办人员进行自动规则检查，对发现的异常波动或潜在风险进行预警。构建共享系统质量评价平台，提供云端审计服务，按照不同业务类型分业务比例、设置重大数据、重要业务抽检，提升财务监督质量。
（二）管好钱，保障资金安全高效
1.资金预算先行、付款稽核严控
该建筑央企推进司库资金预算板块，实现以财务共享平台为载体、往来客商及合同为维度，及时、精准完成资金计划编制工作，为企业资金收支使用前计划、使用中控制和使用后分析提供平台，帮助企业采取科学有效的管控措施。设立资金中心稽核岗专门负责支付单据的稽核工作，严格复核表单各项数据准确。如合同付款单中应付余额数据需由合同台账自动带出且不低于应付账款余额方可支付，保障资金支付安全。对于国际项目稽核重点关注大额当地币现金业务，减少境外现金使用量，优化资金业务开展方式。
2.财银企直连，提高结算效率
财银企直连是司库资金收支管理板块提质增效的重要手段，可实现支付指令自动提交、交易结果自动回写，系统间业务实时互动和信息双向共享，大幅减少结算操作的工作量。目前该建筑央企的资金中心仅由几名共享财务人员组成的支付链就可以完成每天上千笔支付业务，由财务共享直接传输付款信息，避免因操作人员失误等原因造成的支付风险，保障资金安全，提升资金结算效率。
3.建立资金池，实现集中高效
该建筑央企根据银行归属对境内资金建立了工、农、中、建、集团财务公司五大资金池。入池资金并不改变其归属单位及使用方式，仅是对各资金池内实时未使用资金在资金池间进行一对一、一对多、多对一的流动、调配。还可以将商业银行中较长期闲置资金集中到财务公司资金池，选择一定的金融产品，实现资金收益，提高资金使用效率。针对境外资金流转困难等问题，该建筑央企集团财务公司还成立了本外币一体化资金池，统一本外币政策，实行双向宏观审慎管理，便利资金划转和使用。既节省了国际项目跨境资金收支的办理时间，减少结汇环节手续费，还提升了跨境资金的自主性和资金利用效率。
（三）理好财，实现精益科学
1.提升成本费用管理水平
该建筑央企持续践行“一切成本皆可控”理念，建立健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制，开展多维度成本分析，严控各项费用性开支和非生产性开支。
利用共享系统中收集的大数据，完善市场价格、行业价格、区域价格、兄弟单位价格和历史价格等多维度成本数据信息，提升议价能力。加强存货全过程管控，整合物资集中采购信息、领用信息，降低存货库存、加快存货周转，实现“零库存”和“工完、料尽、场清”。利用共享中心收集的标准化数据信息，对费用性开支、非生产性开支如差旅费、办公费、会议费等成本压降，紧随项目进度灵活调整人员配置，减少非必要现场管理费用。
2.提升全面预算管理能力
该建筑央企持续深化全面预算管理工作。整合财务共享全面预算目标与企业战略目标，将预算目标层层拆解、下放落实，除了传统财务预算目标外，还可自定义维护新签合同、总资产周转率、研发经费等业务关键指标。
通过对共享系统收集到的大数据分析，抓取以前年度单位成本指标，结合业务预算，提升预算编制质量。在预算执行期间，通过设置全表报警阈值，对风险比较高的目标采取单项报警阈值等方式，动态监控、实时预警。在预算执行后，联合财务及业务部门对执行情况进行综合评价，评价结果反馈至共享中心资料库，为下一年度预算提供支持决策，形成预算管理闭环。
3.深化资产经营程度
该建筑央企贯彻“一切资产皆可经营”理念，建立在以信息为中心的思维导向下，整合业务及财务资源，建立企业全景档案库。
优化共享系统资产管理模块建设，实现固定资产采购前决策、增加、减值、折旧/摊销、减少、调拨全闭环管理。强化资产动态监控，通过设置资产收益率、设备利用率、闲置时长、投资类资产净现金流分派率等关键评价指标，建立起资产评价体系，识别低效资产。企业总部可利用档案库信息、项目信息台账，自上而下地对所有资产进行差异化管理。对实物资产可采取需求单位提单、总部配置方式，结合资产特性、项目进度进行统一调剂。对因参与BT、PPP合同建设持有的股权、经营权等非实物资产建设预警模型，动态监控收益情况，积极获取多种形式经营收益、适时选择及时退出。
（四）融好资，做好两金管理
1.两金压降，保障可持续发展
该建筑央企共享系统可通过大数据分析，判断客户资信水平，筛选优质客户项目实施，做好“两金”事前管控。针对应收款项，分析其性质、账龄、客户信誉等因素，预计各款项的可收回性，计提坏账损失；针对已完工未结算，分析合同执行程度及变更索赔、合同外新增项目等情况，动态调整合同总收入。设置多层级风险预警功能，督促及时办理结算、加大应收款项催收力度，做好“两金”事中控制。对于多次催收未果的欠款单位，可与公司法务部门协调，采取相关法律途径清欠并记录非优质客户信息，做好“两金”事后管理。
2.资金调配，降低融资成本
在资金池的运作下，通过企业内部资金