同一地域或业务同属性的项目集中起来，以集群（区域）化开展统筹管理，实现“区域群体利益最大化”的战略目标，成为了我们亟待解决的首要课题。
　　二、集群化管理的实践
　　1、集群化定义与目标
　　集群化管理就是在项目比较多、企业资源比较紧张的情况下，指的是将地理位置相近或项目特性相似的多个工程项目组合在一起，形成一个管理单元，通过对资源、信息有效地组织、整合和调配，确保所有项目协同推进、整体受益。
　　国际项目集群化管控目标是通过集中管理，优化资源配置、降低成本、以便资源共享、风险分散，从而提高项目执行效率和质量。
　　2、组织架构与职责分工
　　在集群化管理中，设立区域管理中心（区域管理部）来模拟公司运营，发挥企业在该国别的市场开发、项目履约、客户维护、品牌建设以及危机攻关等作用，其中主要是负责区域内所有项目的统筹和协调，统筹国别内各项目人、材、机等资源和资金内外账及税费筹划等业务工作。通过打造一批熟悉属地国法律、习俗和习惯的专业化团队，来施行企业管理服务和支撑的外延。区域中心（管理部）下设工程技术、合同运营、质量、安全等职能部门开展日常工作。
　　区域管理中心下设项目管理团队，负责项目具体的商务管理、总体履约进度控制、对外联络协调等业务执行和监督。依托地区核心项目或重点项目组建工程总承包项目经理部，配置相关部门和相应技术管理人员，采用少而精的中方管理人员，作为工程总承包项目的核心管理层，聘用有经验的属地雇员和专业工程师，组建工程技术、质检、设备物资、合同、安全、HR（含法务等）和协调等各专业的职能部门，打造属地化管理的执行团队。
　　3、资源共享与调配
　　通过集群化管理，可以实现设备、材料、人力资源的集中采购和调配，降低成本。
　　一是“要像打拳一样，将优势力量集中起来，有目的的打到最关键、最需要的点上”。区域部技术、经营、安全、施工相关专业人员，轮流到各项目现场驻点，进行专业检查和履约督导。通过技术帮服和管理经验的共享，提升了整体项目执行能力。
　　二是实施统一的物资设备招采，既能规范群内各项目的设备选型，又能形成一个“大”的资源库和集散中心，实现各项目间快捷、便利的调拨，还能最大限度的避免超采或短缺。
　　4、风险管理
　　工程项目由于建设周期长、施工工艺复杂、参建单位多等特征，也面临着各种各样的风险。通过集群化管理，能够更有效地识别和评估区域内的风险，研究有效的防范对策，把风险的负面影响降至最低，以实现工程建设管理的目标。同时建立区域性的应急响应机制，提升应对突发事件的能力。
　　5、文化和沟通管理
　　重视跨文化管理，针对不同国别的文化差异，制定相应的沟通和管理策略。利用月会、员工大会等时间，宣讲《属地员工手册》和《项目管理流程指导书》，宣扬企业文化，强调项目流程管控。通过加大对现有属地雇员技术和管理培训，持续构建属地员工的职业通道建立以及晋级考评体系，
　　建立有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和反馈。另一方面不定期开展各类文娱活动，增强员工的归属感和向心力。项目部结合菲律宾文化风俗和业主风格，定期组