菲律宾薄荷230千伏输电线路工程铁塔

　　王海军
　  [实践背景]
　　2019年起至2022年末，安装分局在菲律宾境内陆续中标多个输变电EPC项目，业主为菲律宾国家电网公司（英文简称NGCP）。笔者身处市场耕耘的前沿阵地，大力探索和推进项目集群化管理，应对复杂国际环境变化和提升项目管理效能的方法，以下是从EPC总承包商的角度对如何进行项目群管理进行的实践与思考。
　　一、问题的提出
　　（一）外部市场形势严峻，倒逼施工企业重新进行市场定位和布局。仔细查看就可知，我们大量中标是在新冠疫情肆虐的这一集中时段，在这种经济不景气的反向环境下，同质化竞争现象更加严重，卖方市场决定了我们在行业产品价值链中所处地位偏低，利润空间被产业链上下游各方挤压。无论是市场竞标还是项目实施，都决定了项目产值利润率持续走低。
　　（二）国际市场人文所需，推动企业改变以前传统的项目管理模式。国际项目履约环境、政治环境、经济环境、法律环境复杂，无论是顺应政府或业主要求，还是从项目管控需要，再或是融入当地、降低成本、减少对立来讲，国际项目推进属地化战略是必经之路。这样，由原来我们中了一个项目，全部中国人来管理，中国施工的场面将不复存在，而是采用中方人员作为核心管理层，属地雇员、专业工程师作为主要管理层，采用标准化施工手册对当地分包商的技工、劳工进行岗前培训。
　　（三）内部管理诸多矛盾，迫使管理链条推进扁平高效运转。原来我们采用单个项目管理方式，前方项目部管履约和后方项目组管程序。要么是项目部之间沟通联系不紧密，存在资源配置不均衡及资源浪费现象屡见不鲜；要么是前后方定位不准确、职责不明确，存在工作衔接不顺畅，导致工作效能不高等多方面管理缺陷。传统的国际项目管理方式逐渐显露疲态，出现了有心无力心、顾此失彼的状况。在此情况下，如何将多个