文章字数：2440
防范和化解各类“灰犀牛”“黑天鹅”事件。坚持依纪依规从严追责问责，倒逼安全生产责任落实落地。要大力培育信誉好、实力强的战略合作伙伴，持续、系统、全面地提升安全管理能力。
细节决定成败，项目施工过程中的质量控制更要精耕细作、精益求精，项目团队要持续做好PDCA循环质量管理工作。以三检制为抓手，深入推进质量标准化施工，组织技术人员科技创新，运用先进的施工方法、先进的设备及手段，保证工程质量，时刻树立建“精品工程、优质工程”的目标，努力将工程建为精品工程、示范工程。
落实项目策划提升项目履约
古语有言“凡事预则立、不预则废”，通过公司相关文件，我深刻意识到模板化是项目经理及管理团队管理能力提升的重要途径，在项目管理过程中认真履行管理责任，高质量落实项目策划具有重要意义。
一是整体筹划，分解目标。根据合同规定、公司要求，结合项目总体策划，明确项目主要管理目标（含工期管理、质量管理、安全环保、预期经营、工程创优等），再结合项目特点、实际情况、影响力、后续市场发展方向等方面桌椅进行筹备策划。如：针对项目实施（特别是关键线路）重难点进行分析，对施工组织复杂、对项目工期进度影响大、质量安全风险大的关键内容拟定应对措施，对关键工艺措施、重要设备选型进行分析论证等。
二是合理工筹，谋定而后动。项目实施前应根据对外部情况、图纸、交地等情况的预判，确定资源组织规划。既要布局前期资源，尽早跟进介入，体现对项目的重视和参与，也要避免因业主方要求，投入过多资源造成不必要的施工资源闲置，设备人员的窝工。如线性工程或者片区开发工程，如果不合理布局、规划资源，完成一个工作面后往往没有后续工作面，难以形成均衡施工组织。同时，在后续过程中反复转场，占压临时设施，相关费用认定非常困难，对项目的经营效果不利。
三是通过优质履约，确保高质量可持续发展。团队高质量落实项目策划，不仅在高标准完成项目履约的同时积极拓展市场，更能营造良好的营销关系，提升企业的形象，促进项目周边及项目上下游的市场开发工作。而良好的项目口碑和评价又能促进项目履约，因此落实项目全生命周期策划对提升投标决策及履约经营能力尤为重要。
紧抓成本管理增效二次三次经营
在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗，节约资金，增强企业效益是每个项目管理的目标和任务。所以项目管理必须采取各项措施降低成本，堵住成本流失的漏洞，综合推动“科技强企”+“科技兴企”+“科技兴安”战略落地实施，将科技成果转化力持续加强，将科技成果的产出率、转化利用率及推广率不断提高，做好经营策划和“二次、三次经营”工作，提升效益空间。这次培训在经营方面有以下几点收获：
一是显性成本分块管理。以成本分块、量价分控、收支分算、利益均衡为管控思路，采取管理、责任、考核、兑现等措施，结合资源优化管理，正确处理好安全、质量、工期、效益之间的关系，“得分包商者得天下”，对于线性工程规模较小的分包商较难形成有效的流水施工，周转材料摊销偏高，故而较大的施工范围和标段划分，有利于降低分包成本，提升分包商的规模效应，降低分包成本。
在项目管理过程中，树立“以分包商管理为主线”的理念，做好合同交底，特别是对一线现场管理人员进行深入的合同交底，而不是流于形式的合同交底，使之明了该施工部位合同边界条件、施工内容、项目特征等和量、价相关的要点。以利于在现场控制过程中有变更的事项及时发现、及时上报，提高项目的精细化管理工作水平。
二是隐性成本全过程管理。定期做好成本核算，全面推行过程结算机制，有效实施适当介入管理，测算分包商实际成本，对于部分承包商工序组织不合理、材料调拨不顺畅、现场配置不合理等情况进行指导和帮扶。通过过程管控，从而减少隐性成本的发生或转移。
三是一次二次三次经营的连续性和全过程性。在项目伊始，可行性研究阶段，通过招标文件的解读，结合施组考虑到项目可能存在的工程量变化进行适当的不平衡报价从而实现一次经营；在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益，优化项目履约管理从而实现二次经营；在项目实际工作中，增加项目经济效益的活动及以此为目的所做的工作，如：变更索赔、保险理赔等，变更索赔是实现三次经营的重要措施之一，现阶段通常是在项目即将结束或者尾工阶段统一进行变更索赔资料的整理和上报，往往出现支撑资料不完善的情况。在实施过程中，应当能够实现实施过程中同步进行施工资料收集、整理、归档，同时，对过程中发生的变更、疑似变更、争议项事实的确认应该及时进行，并有专人进行归档整理。树立“开工即结算”和“结算似营销”的理念，全面实现项目“结算率”和“结算利润率”的双提高。做到不漏项目、不漏数量、不漏工序，足额计价到位。
奖罚分明激发团队凝聚力
项目管理是系统工程，项目经理的个人能力、职业素养，对项目团队的整体管理效能和经营效果具有重要意义，如何打造一个有凝聚力的团队，让员工对项目甚至企业有认同感和归属感，显得尤为重要。
“好的制度让坏人干好事，坏的制度让好人干坏事”。项目管理就是事在人为的过程，必须以制度管事、管人，如果大家都讲特殊原因，那制度就是一张废纸，项目所面临的困难，都能在制度下得到解决，所以我们必须加强对公司制度的学习理解。
项目经理要完善奖惩激励机制，以结果为导向，做到“善于奖、敢于罚”，重奖能干事、干成事的人，奖到实处，最终实现想干事的人能干事，能干事的人干成事，干成事的人干得更好的良性循环，以实现项目管理工作落到实处、执行到位、结果完美。
培训学习的结束不是终点，而是提质增效的起点，项目经理是项目管理的最高责任者与组织者，肩负着公司高质量发展的重要使命。接下来，我会持续努力地学习新知识、提升新技能、展现新作为，秉持“管理靠实施，经营靠智慧”的理念，将此次学习的知识更好地运用到项目管理的工作中去，不断总结，取长补短，建立项目良好的工作氛围，知行合一，全面提高项目管理水平和经营质量，为公司高质量发展献出一份力量。（作者系深圳地铁12
号线二期项目经理）
细节决定成败，项目施工过程中的质量控制更要精耕细作、精益求精，项目团队要持续做好PDCA循环质量管理工作。以三检制为抓手，深入推进质量标准化施工，组织技术人员科技创新，运用先进的施工方法、先进的设备及手段，保证工程质量，时刻树立建“精品工程、优质工程”的目标，努力将工程建为精品工程、示范工程。
落实项目策划提升项目履约
古语有言“凡事预则立、不预则废”，通过公司相关文件，我深刻意识到模板化是项目经理及管理团队管理能力提升的重要途径，在项目管理过程中认真履行管理责任，高质量落实项目策划具有重要意义。
一是整体筹划，分解目标。根据合同规定、公司要求，结合项目总体策划，明确项目主要管理目标（含工期管理、质量管理、安全环保、预期经营、工程创优等），再结合项目特点、实际情况、影响力、后续市场发展方向等方面桌椅进行筹备策划。如：针对项目实施（特别是关键线路）重难点进行分析，对施工组织复杂、对项目工期进度影响大、质量安全风险大的关键内容拟定应对措施，对关键工艺措施、重要设备选型进行分析论证等。
二是合理工筹，谋定而后动。项目实施前应根据对外部情况、图纸、交地等情况的预判，确定资源组织规划。既要布局前期资源，尽早跟进介入，体现对项目的重视和参与，也要避免因业主方要求，投入过多资源造成不必要的施工资源闲置，设备人员的窝工。如线性工程或者片区开发工程，如果不合理布局、规划资源，完成一个工作面后往往没有后续工作面，难以形成均衡施工组织。同时，在后续过程中反复转场，占压临时设施，相关费用认定非常困难，对项目的经营效果不利。
三是通过优质履约，确保高质量可持续发展。团队高质量落实项目策划，不仅在高标准完成项目履约的同时积极拓展市场，更能营造良好的营销关系，提升企业的形象，促进项目周边及项目上下游的市场开发工作。而良好的项目口碑和评价又能促进项目履约，因此落实项目全生命周期策划对提升投标决策及履约经营能力尤为重要。
紧抓成本管理增效二次三次经营
在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗，节约资金，增强企业效益是每个项目管理的目标和任务。所以项目管理必须采取各项措施降低成本，堵住成本流失的漏洞，综合推动“科技强企”+“科技兴企”+“科技兴安”战略落地实施，将科技成果转化力持续加强，将科技成果的产出率、转化利用率及推广率不断提高，做好经营策划和“二次、三次经营”工作，提升效益空间。这次培训在经营方面有以下几点收获：
一是显性成本分块管理。以成本分块、量价分控、收支分算、利益均衡为管控思路，采取管理、责任、考核、兑现等措施，结合资源优化管理，正确处理好安全、质量、工期、效益之间的关系，“得分包商者得天下”，对于线性工程规模较小的分包商较难形成有效的流水施工，周转材料摊销偏高，故而较大的施工范围和标段划分，有利于降低分包成本，提升分包商的规模效应，降低分包成本。
在项目管理过程中，树立“以分包商管理为主线”的理念，做好合同交底，特别是对一线现场管理人员进行深入的合同交底，而不是流于形式的合同交底，使之明了该施工部位合同边界条件、施工内容、项目特征等和量、价相关的要点。以利于在现场控制过程中有变更的事项及时发现、及时上报，提高项目的精细化管理工作水平。
二是隐性成本全过程管理。定期做好成本核算，全面推行过程结算机制，有效实施适当介入管理，测算分包商实际成本，对于部分承包商工序组织不合理、材料调拨不顺畅、现场配置不合理等情况进行指导和帮扶。通过过程管控，从而减少隐性成本的发生或转移。
三是一次二次三次经营的连续性和全过程性。在项目伊始，可行性研究阶段，通过招标文件的解读，结合施组考虑到项目可能存在的工程量变化进行适当的不平衡报价从而实现一次经营；在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益，优化项目履约管理从而实现二次经营；在项目实际工作中，增加项目经济效益的活动及以此为目的所做的工作，如：变更索赔、保险理赔等，变更索赔是实现三次经营的重要措施之一，现阶段通常是在项目即将结束或者尾工阶段统一进行变更索赔资料的整理和上报，往往出现支撑资料不完善的情况。在实施过程中，应当能够实现实施过程中同步进行施工资料收集、整理、归档，同时，对过程中发生的变更、疑似变更、争议项事实的确认应该及时进行，并有专人进行归档整理。树立“开工即结算”和“结算似营销”的理念，全面实现项目“结算率”和“结算利润率”的双提高。做到不漏项目、不漏数量、不漏工序，足额计价到位。
奖罚分明激发团队凝聚力
项目管理是系统工程，项目经理的个人能力、职业素养，对项目团队的整体管理效能和经营效果具有重要意义，如何打造一个有凝聚力的团队，让员工对项目甚至企业有认同感和归属感，显得尤为重要。
“好的制度让坏人干好事，坏的制度让好人干坏事”。项目管理就是事在人为的过程，必须以制度管事、管人，如果大家都讲特殊原因，那制度就是一张废纸，项目所面临的困难，都能在制度下得到解决，所以我们必须加强对公司制度的学习理解。
项目经理要完善奖惩激励机制，以结果为导向，做到“善于奖、敢于罚”，重奖能干事、干成事的人，奖到实处，最终实现想干事的人能干事，能干事的人干成事，干成事的人干得更好的良性循环，以实现项目管理工作落到实处、执行到位、结果完美。
培训学习的结束不是终点，而是提质增效的起点，项目经理是项目管理的最高责任者与组织者，肩负着公司高质量发展的重要使命。接下来，我会持续努力地学习新知识、提升新技能、展现新作为，秉持“管理靠实施，经营靠智慧”的理念，将此次学习的知识更好地运用到项目管理的工作中去，不断总结，取长补短，建立项目良好的工作氛围，知行合一，全面提高项目管理水平和经营质量，为公司高质量发展献出一份力量。（作者系深圳地铁12
号线二期项目经理）