包成本指标；针对分包商实行下沉介入式管理，制定分包商主要自购材料采购成本、材料损耗率及周转率、设备租赁成本及油耗标准、人均劳动生产率标准、一次验收合格率等经营管控指标并纳入项目经营管理活动中，以提升分包商经营管理水平。
　　其三是加强材料管理。重点关注大宗材料价格变化趋势，做好材料采购降低成本，同时分析采购时段与计量周期的关系，做好经营结算。利用工程进度需要，针对地材产能不足的情况，寻找价格调整的突破口。
　　此外，坚持召开经营活动分析会也是实现成本管控的有效手段之一。每月将间接费分解指标、分包商主要经营管控指标、项目策划执行情况进行系统总结，及时发现问题并改进优化，确保项目经营目标受控。
　　把控履约标准
　　良好履约是与工程参建各方建立高效沟通的前提，加快工程进度让业主满意更是解决经营问题的关键。在项目管理中要注重把控履约与经营的深度融合，杜绝发生现场生产投入成本与经营质量不匹配、生产计划安排不科学、资源配置浪费严重及过程工序返工等问题而导致经营效果不理想的情况发生。
　　一是制定项目工期成本管控标准，分专业梳理施工工序流程，明确各工序间的施工周期以及逻辑关系，形成工程工序流程图以及工序插入条件样板表，力争做到工序施工流水化，降低成本。
　　二是建立分包商的作业班组首检淘汰机制，通过样板引路对分包商的班组实行面试制考核，提升班组履约能力。
　　三是提高关键工序一次验收合格率，加强全过程质量管控，注重事前控制，实行关键工序作业人员实名制，将项目部管理人员和班组一次验收通过率与经济效益考核挂钩。
　　注重人才培养
　　做好项目经营管理工作，经营管理人才培养尤为重要，做好人才规划，创新人才培养机制，因材施教选人育人管人。
　　一是要注重技术经营复合型人才培养，实行技术、经营大部室管理，针对新分学生需在工程系统锻炼3年左右，然后转岗经管系统。
　　二是强化制度学习及执行，根据公司及分局制度文件，结合项目特点制定经营管理岗位《应知应会手册》，便于经营管理人员迅速融入岗位开展相关工作。
　　三是开展融合式交流培训，针对技术经营人员结合工程内容进行施工技术工艺、定额组价等一体化培训。
　　项目是企业效益的源泉，项目经营管理应该坚决贯彻“少赚是亏、少亏是赚、少赚多亏皆是亏”“不为亏损找理由，只为创效找方法”的经营观、业绩观，找到履约和效益的平衡点，既能让业主满意交一方朋友，更能保证项目效益为公司高质量发展贡献力量。（郭瑞，一分局副分局长，时任西昌市
　　菜子山大道与宁远大道西延线建设PPP总包部项目经理，现任西昌区域项目管理部项目经理）