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多重风险源叠加,风险等级高,施工难度极大。分公司班子成员先后到项目开展调研,带领项目团队结合公司多年来,穿越“江河湖城地铁”丰富案例经验 ,超前筹划,为下穿每个风险源“量身定制”针对性的解决措施、技术方案,为项目顺利实施注入强力保障。
日常飞检与季度综合考核检查是分公司对在建项目履约管控的又一“利器”。
“自从飞检开展以来,现场施工人员的规范意识都提高了不少。”珠三角B1标的现场负责人说,随时随地的突击检查,让大家纷纷变身“处女座”,抓细节,抠工艺,同时,每季度的考核评比还明确了具体扣分事项,以便于项目部对照自查整改提高,从而不断提高项目基础管理能力与履约能力。
一套组合拳下来,多个项目工程捷报频传:深圳地铁12号线二期打造的全国首创“内支撑+大分块+全装配式”地铁车站掀起行业内观摩热潮,获多方点赞;珠三角B1标顺利实现高新沙泵站封顶,在业主单位年度考核获第一名,并斩获“党建进工地”先进单位、优秀施工单位、档案管理先进单位等多项荣誉;佛山项目群提前完成污水处理厂扩容工程AAO池底板首仓混凝土浇筑,塑造良好履约形象;罗铁项目获评光明区“十优工地”称号;固戍二期完成竣工验收,并成功通过集团国家级优质工程策划评审,获2022年度深圳市治污保洁工程“优秀项目”,广东省建设工程金匠奖和优质奖。
区域联动提质效
成本意识始终是各级领导,各类会议强调的突出问题,如何提高全环节总成本管控能力,如何通过降本增效提高全员劳动生产率?
以“精细化、集约化、效益化”为导向,充分发挥区域资源共享优势,实现要素互补,南方分公司探索推行的“项目群”管理模式成为出奇制胜的法宝。
结合项目相对集中的特点,分公司对相同业务类型或施工范围紧邻的项目实施集中管理,从而在对外协调、设备调配与物资材料采购、作业队伍管理等各方面实现集群优势,节约管理成本,提高管理效率。
以龙岗片区项目群为代表,分公司深度剖析龙岗区“1+8+11”网格化管理模式,确立“读懂龙岗、建设龙岗、融入龙岗、扎根龙岗”的指导思想,以现场促市场,由1个项目发展到高峰期的11个项目。
“通过共用管理人员,实行一人多岗、一人多责,节约了人力资源,降低了项目人才成本。”项目群总负责人介绍,在这种模式下,项目群班子作为群管理的核心大脑负责靶向定位,负责项目全面管理,统管资源配置;项目群部门、工区负责执行落实,保证安全质量和文明施工。有效推动项目管理“扁平化”,提升了项目施工生产和管理效率,达到了项目削减成本、节约开支的目的。
窥斑见豹。龙岗片区项目群只是分公司区域管理的细微缩影。截至目前,围绕“成本一体化考核、人员一体化流动、物资机械一体化调配、协作队伍一体化使用”目标,还整合了深圳地铁12号线项目群、龙华片区项目群,区域联动迸发出蓬勃的生机与活力,为分公司项目滚动发展提供有力支撑。
专业分工补短板
“专业人做专业事”。分公司为实现专业化团队定位,按照现有业务,划分为城市轨道交通、水利水务、市政、水环境综合治理、房建等专业板块,由专业人管理专业板块,实现专业人把专业事干好。
专业人从何来?
分公司党委书记袁向平坦言,加大培养力度是关键。
分公司牢固树立“党建+人才”理念,充分发挥党建引领作用,以组建专业队伍为契机,组织成立了轨道交通、盾构工程、水利水务工程等3个内部技术专家组,充分发挥专业优势;组织召开人才队伍建设座谈会,集思广益、研究人才培养机制;开展中高层管理人员培训班,提升骨干管理团队基础管理能力,提升其履约意识、经营意识、团队意识和创新意识;督促各项目部开展好“每周一训”“每月一课”“专项业务培训”等工作,推进学习型项目团队建设。
“我们给青年员工提供了广阔的成长平台,针对不同层级、不同岗级的员工,通过实施‘领航计划’‘导师带徒’等方式,为青年人才打通上升通道,助力青年员工成长成才。”
为助力新员工快速成长,分公司将新员工分配到基层项目部实习锻炼,并做好“一人一策”职业规划,竭尽全力给机会、给平台、给出路。
“分公司为我们搭建了成长的平台,看着自己的经验愈来愈丰富、思路越来越宽阔、可以解决越来越复杂的问题,掌握越来越坚实的专业核心能力,感觉很有成就感。”郭谷雨是分公司领航计划的成员之一,就在去年,他还斩获了“2022年度广东省市政工程建设优秀QC小组活动优秀发布者”荣誉称号。
财务部的万杰作为分公司的“大表哥”几乎坚守在每一个节假日,他说:“恰逢公司财务改革的关键时期,我们年轻人要尽力做好每一件事,为企业发展贡献青春力量!”
一载四季,春夏秋冬。
行走在粤港澳大湾区,印有“中国电建”的标识随处可见,身穿“水电七局”反光背心的建设者活跃在各重点工程一线。奋斗于斯,扎根于斯,一个个火热地建设场面,一批批重大项目的落地生根,见证着粤港澳大湾区日新月异的发展变化,借助项目建设这一强大引擎,南方分公司正向着高质量发展迈出坚定步伐,向着美好蓝图加速奔跑!(南方分公司经营管理团队)


