张业勤在建筑工业化公司调研

　　在成渝经济圈，现场促市场，成功中标西部（重庆）科学城梁滩河生态治理修复及绿色循环工程PPP项目。
　　当前，公司所属项目260余个，其中尾工项目近80个。作为“两场互动”良性循环的关键环节，做好项目管理至关重要。
　　“作为公司生存发展的基石，项目是企业的成本中心，也是利润的主要来源。”张业勤强调，要向管理要效益，向项目挖潜力，必须扎实推进项目管理全过程提升，全力加强项目全生命周期管理。
　　如何向管理要效益，向项目挖潜力？
　　首先，强化全覆盖的策划管理，明确策划要素、流程和责任人，确保项目策划标准化；其次，强化全层级监管，完善分局的项目包保和检查制度，构建质量安全管理内部持证上岗制度，发挥全员主动性做好全过程监管；最后，强化全过程管理闭合，设立专门尾工管理机构，出台项目尾工管理办法，确保项目竣工验收、尾款结算等工作高效有序推进，做到尾工管理集约化。
　　“强化项目群管理，也刻不容缓。要充分发挥一、二级项目经理等领导的‘群主’作用。”张业勤坦言，此前，通过深圳龙岗、重庆江津等项目群典型案例中不难发现，优秀的团队建立起来后，人尽其才、人企互利，工作才能做得“津津有味”；“群主”做好资源整合协调后，项目本身也能实现降本增效、标准化建设。不能如过去那样“零敲碎打”，要加大系统化、标准化、集约化管理。
　　“高质量经营”才能“走得快”
　　随着国家绿色低碳转型、“十四五”规划、区域经济布局、新能源体系规划、数字经济发展等重大战略深入推进，公司迎来重大发展机遇浪潮。
　　国资委要求，中央企业要实现高质量发展，必须稳字当头、稳中求进，实现“一增一稳四提升”。
　　多年身处电建集团第一梯队，如何继续保持高质量发展态势，对这一届班子来说压力很大，挑战不小。但客观来看，部分项目盈利能力低，个别项目亏损现象严重，项目经营能力和盈利水平与提质增效、高质量发展内在需求并不匹配。
　　基于此，公司围绕实现治亏目标，成