总经理张业勤作工作报告

　　张业勤
　　2022年主要工作回顾
　　一年来，公司认真落实股份公司决策部署，全力克服疫情反复、高温限电等不利影响，扎实开展提质增效各项工作，全面完成了股份公司下达的2022年度经营业绩考核指标。各项指标均优于股份公司下达的责任制考核要求，实现了经营发展的平稳运行，主要体现在以下五个方面：
　　（一）市场营销的质量显著提升
　　一是两场互动成效显著。二是战略转型步伐加快。三是营销版图全面铺开。
　　（二）项目履约的能力显著提升
　　一是项目履约捷报频传。二是安全管理总体受控。三是质量管理卓有成效。
　　（三）改革创新的成效显著提升
　　一是机制改革务实有效。二是体制改革稳步推进。三是科技创新量质双升。
　　（四）精益管理的水平显著提升
　　一是亏损治理见真章。二是“两金”压降动真格。三是资产经营下真功。四是合规管理有真效。
　　（五）党建引领的优势显著提升
　　一是“两个维护”更加坚定。二是从严治党纵深推进。
　　过去一年极具挑战、极具压力，成绩的取得极为不易，值得倍加珍惜，但对标股份公司部署、公司党委安排、董事会要求和广大职工期盼，我们的生产经营改革发展仍存在不少问题，主要体现在以下三个方面：
　　1.经营质量存在差距。2.项目管理不够精细。3.各类风险依然突出。
　　以上问题，需要我们认真思考、主动作为，不弃微小、不舍昼夜，以钉钉子的精神逐一解决。
　　2023年重点工作安排
　　2023年，公司主要经营目标是：坚持稳中求进、以质取胜，努力实现“一利五率”指标“一增一稳四提升”。
　　为高质量完成2023年各项生产经营目标任务，我们要全力以赴做好以下七个方面的工作：　　
　　（一）全力以赴拓市场，以高质量订单稳增长
　　一要全面压实营销责任，传导知责担责的压力。
　　二要做好营销“四个抓手”，释放合作共赢的活力。
　　三要努力获取优质订单，增强以质取胜的能力。
　　（二）全力以赴管项目，以高品质履约稳增长
　　一是抓好全覆盖策划。公司要尽快制定项目策划管理办法，策划要涵盖全要素，明确各阶段主体责任和策划工作重点。二级单位应承担项目总体策划的责任，集中力量做好项目策划，不允许将策划工作下放至项目部。策划重点要覆盖项目管理思路、资源配置、经营预估目标、工程重难点、设计变更、工程分包、物资保供、工程创优、安全风险管控、安全文明环保规划纲要、信用评价、经营现金流、税务等全方面内容。重点跟踪的投标项目，二级单位本部总工、总经、安全总监及拟任项目的相应人员都必须从营销阶段提前介入，全程参与各阶段工作。
　　二是强化全层级监管。两级总部要重视做好过程监管，凝聚全员智慧、发挥全员主动性做好过程监管。公司总部要落实对分包工作的监管职责，加强对二级单位、项目部权限内分包立项、招标、合同及补充协议签订、结算、支付等事前事中全过程的监督，不留管理真空；要强化工程分包价格的控制和变更补偿管理，加强分包计量程序监管，持续压降分包成本；要严格分包商履约监管，科学、实事求是地评价分包商履约能力，严格执行“黑名单”制度。二级单位总部必须要“去机关化”，坚持务实的工作作风，二级单位领导班子要落实项目监管包保责任，要将所有项目包保责任分解到具体领导班子成员，制定具体工作事项清单，包保领导要定期到项目检查指导，及时掌握情况，协调解决问题。每月至少要参加一次包保项目的周会或月会，应将项目管理成果和包保领导的绩效年薪系数、评优评先、岗位晋升挂钩；二级单位总部部门要落实项目考核检查机制，要建立定期考核检查机制，组织涵盖进度、经营、物资、财务、安全、质量等要素的检查考核小组，按季度对前述要素进行检查和评价，评估项目经营履约风险，将检查评分进行排名、内部通报，并将检查成果运用到项目的年度经济责任考核中。
　　三是实现全过程闭合。各单位要高度重视全过程的项目管控，实现项目建设全过程闭合式管理。尤其要强化尾工项目管理，坚持项目经理负责制。在机构设立方面，尽快建立完善尾工项目库，安排专职人员负责监控尾工项目资源调配，跟踪尾工项目对外变更索赔、对外结算、财评审计、工程价款回收等具体工作，并按季度通报管理情况。各单位要加快跟进，以单独成立或挂靠职能部门的方式成立尾工办公室，安排专人负责尾工项目管理。制度标准方面，尽快制定《尾工项目管理办法》，统一明确尾工项目的判断标准，要针对单个项目、分阶段制定工作目标，并按目标纳入对项目经理、二级单位的经营业绩考核。
　　（三）全力以赴精管理，以高效益空间稳增长
　　一是持续深化亏损治理工作。坚持“减存量、遏增量”，今年要基于已经建立的亏损治理清单，围绕28个亏损项目、10个亏损子公司，按照股份公司重点管控、公司重点管控及重点关注三类，落实“一项目一方案”，逐个分析原因、制定措施，逐项制定目标、明确责任，持续动态梳理调整，确保完成目标。针对亏损项目，要多措并举推进治亏扭亏，将亏损治理与年度预算、减利增效等工作同步推进、结合开展，开源增收和成本控制双管齐下，精准治理，消除亏损源。针对亏损子企业，要制定科学可行的改革转型措施，对于没有造血功能、不能扭亏为盈的业务，及时剥离、退出；对于微亏、易扭亏的业务要应治尽治，缩小亏损面。
　　二是持续加强项目经营管理。要以开源为核心，做好项目变更索赔（含清概、确权），提高项目盈利能力。项目部要以项目总体策划方案为纲领，结合自身特点、合同条件，认真研究分析工程建设不同阶段项目的风险源、业主的关切点，研究合同类型、商业模式、盈利途径，超前策划。要以降本增效为目的，成立组织机构，制定变更索赔工作方案、意向清单，明确时限，压实责任。公司经营管理中心要参与重大经营风险防范、重要经营项目监督管理，要重点参与重大变更索赔项目申报、跟踪、谈判。要以节流为核心，抓好项目成本管控。要在具备条件的区域和一定范围内，积极实施项目群管理，强化区域内资源的统一调配和均衡投入，提高项目群的整体管理效率。在项目群的管理中，充分发挥一、二级项目经理等领导干部的“群主”作用。要严控非生产性经营成本的支出；要做好分包成本策划分析，分包补偿必须经公司经营管理中心审核。要强化对投资项目的成本管控，对于公司投资或EPC总承包的项目，要用投资人的视角管理项目，要以初步设计任务书为基础、满足功能要求为前提，分析设计方案，编制工程量清单、初步设计概算或施工图预算，严控设计风险；严禁实施PPP库外或超概项目，严防超概风险。
　　三是持续深化资产经营工作。要高度重视资产经营管理，优化资产结构，提高资产质量，平衡投入与产出关系，严格对照股份公司工作要求和标准做好2023年资产经营预算，持续提高资产经营预算比例，确保总资产周转率同比提升，防止资产规模无序无效扩张。要认真梳理现有资产情况，分析资产结构、质量、变现能力、风险情况等，强化分类管理，实施清单式分析，明确管理目标、包保领导和责任单位。针对“两金”等流动资产，要抓住压降关键，精准施策。要更加注重履约控制，要严控增量，确保“两金”增幅不超过收入增幅；要催收存量，确保各单位按照公司下达的目标，早作策划，采取用力措施完成当年回收任务；今年要千方百计做好投融资类项目资金回款；大力推进股权清理。要严格考核奖惩。
　　四是持续深化资质信用管理。要切实抓好公司资质维护、升级和信用评价管理工作。资质管理方面，要强化内部联动，及时申报补齐、更新升级公司资质，确保获取公路壹级资质，充分筹备申报市政特级资质。人员管理方面，要全面实施项目经理、总工程师、安全总监的建库管理，做到人岗相适、资质业绩相适，为市场营销和项目履约提供支撑。信用管理方面，要高度关注行业主管部门关于建筑市场信用管理的政策，利用信息化手段，强化对工程业绩、评奖评优等信息的归集，强化对行业主管部门关注的违法分包、资质挂靠等违法违规行为及质量安全的监管，维护好公司的信用等级。
　　（四）全力以赴防风险，以高水平安全稳增长
　　一要不讲条件防范安全风险。二要不容误差防范质量风险。三要不遗余力防范经营风险。四要不逾红线防范合规风险。
　　（五）全力以赴谋创新，以高效能驱动稳增长
　　一是明确创新领域。二是搭建创新平台。三是强化创新保障。
　　（六）全力以赴强总部，以高效率协同稳增长
　　高度重视各级总部管控能力，最大化各级协同力、价值创造力，建设“站位高、反应快、作风硬、能力强、服务优”的一流总部。
　　一要加强能力建设。二要提升服务水平。三要优化管控流程。
　　（七）全力以赴抓党建，以高站位统领稳增长
　　征程万里风正劲，重任千钧唯担当。今年，让我们更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，在股份公司的坚强领导下，在公司党委和董事会的支持引领下，振奋精神谋经营，担当实干强管理，全力以赴推进公司提质增效稳增长，奋力开启高质量发展新征程！